PROSCI hitri vodič za upravljanje sprememb, ko ni časa za planiranje. POZOR KORONA!

Leto 2020 je iz vidika upravljanja sprememb še posebej zanimivo. Kljub temu, da metodologije upravljanja sprememb vedno zagovarjajo planiranje, nam je letos koronavirus postavil izziv: Kaj pa, če je sprememba nujna, velika, nepredvidena in nimamo časa za planiranje? Na srečo metodologija upravljanja sprememb predvideva tudi takšne situacije. Na njih se prav tako lahko odzovemo z istimi procesi, plani ali strukturo, le nujno jih moramo prilagoditi nastali situaciji.

Prilagoditev modela ADKAR trenutni “korona krizi”

Vsem dobro poznana situacija: 13.3.2020, v državi je razglašena karantena. Priporoča se delo od doma, ljudje naj ostajajo doma, čim manj druženja, sestankov, dela v skupina. Kaj pa zdaj? V podjetju nimamo tehnologije za delo od doma. Kako bomo nadzirali delo in ljudi? Ali so naši procesi sploh prilagojeni temu? Vse to in še kaj so se vodje v podjetjih spraševale v mesecu marcu. Znašli smo se sredi ogromne, prisilne spremembe organizacij.

In glavno vprašanje: Kako bomo spremembo speljali, če pa nimamo časa za izdelavo plana!?

Tudi v takih primerih ostaja najlažji način in najučinkovitejše orodje, saj kot managerji sprememb lahko uporabimo ADKAR®. Vendar pa ga moramo prilagoditi situaciji. Torej takojšni spremembi pri kateri nimamo časa za izdelavo plana. Kako? V tem prispevku vam razkrivamo Prosci® hitri vodič za prilagoditev ADKAR-ja nepredvidenim situacijam.

Vir: Prosci ADKAR Quick-start Guides

Okretne odločitve

Pri uvedbi nenadnih tehničnih sprememb, pri katerih nimamo časa za pripravo, izobraževanje in podporo ljudi, moramo spremeniti pristop in podpirati ljudi med in po sami uvedbi. Torej morajo biti aktivnosti upravljanja sprememb zelo odzivne na sprotne potrebe. Le tako bomo lahko dosegli prilagoditev in uporabo nove rešitve.

V takih primerih uporabimo koncept prilagoditvenih aktivnosti. To je enostaven, ponavljajoč se proces, ki nam omogoča oceno trenutnega stanja in odločitev o naslednji najbolj učinkoviti aktivnosti.

Koncept prilagoditvenih aktivnosti zahteva odgovore na tri preprosta vprašanja:

  • Kaj?
  • Kaj potem?
  • Kaj zdaj?

KAJ nam pomaga oceniti trenutno situacijo in ima jasen pogled čez trenutno zmedo.
KAJ POTEM nam pomaga najti smisel in prepoznati prednosti, priložnosti ter možnosti.
KAJ ZDAJ nam pomaga ukrepati.

Prilagoditvene aktivnosti niso namenjene iskanju idealnega ali pravega odgovora v najkrajšem možnem času. Vendar se osredotočajo na ustvarjanje napredka na podlagi najboljših informacij, ki jih imamo v danem trenutku. S tem preprostim miselnim procesom lahko hitro napredujemo od ideje do izvedbe in nato do učenja ter uporabe naučenega med samim procesom.

Hiter odziv na krizo

Združitev ADKAR-ja in koncepta prilagoditvenih aktivnosti ustvari učinkovit in agilen proces spremembe. Praktičen primer učinkovitosti smo omenili že zgoraj. Pa ga na tem mestu podrobneje razdelajmo.

Predstavljajmo si, da vodimo organizacijo, ki se je morala, kot večina drugih, čez noč prilagoditi na delo od doma zaradi koronavirusa. Nekaj tednov po tej spremembi so ljudje nezadovoljni, težko opravljajo svoje delo in ekipe ne dosegajo zastavljenih ciljev. Kot vodje vemo, da moramo narediti več/nekaj in bolje podpreti in usposobiti ljudi za delo v spremenjenem okolju.

Začnemo s KAJ? V pomoč izpolnimo Prosci oceno poslovne spremembe (po domače ADKAR) in s tem določimo točke prepreke v spremembi. Točka prepreke je ocena 3 ali manj v posamezni fazi ADKAR-ja. Faza ocenjena pod to točko tako ovira napredek uvedbe spremembe in je h krati glavni razlog občutka, da sprememba ne napreduje. Točka prepreke nam pove kam usmeriti dodatno energijo in pozornost z namenom napredovanja.

Primer: ADKAR ocena razkrije, da je za veliko zaposlenih ocena faze Znanje (Knowledge) nižja kot 3, torej nižja od točke prepreke. To pomeni, da zaposleni ne vedo kako se spremeniti, nimajo znanja za izvedbo spremembe. Poglavitno je, da pozornost posvetimo prepoznanju pravih točk prepreke. Če posvetimo pozornost napačnim elementom ADKAR-ja je navadno sprememba za ljudi stresna in težka, za pobudnike pa neučinkovita.

Naslednji korak je analiza KAJ POTEM? Po tihem opazovanju in zbiranju informacij, moramo imeti občutek o tem kaj se dogaja. V tej točki nato pretehtamo priložnosti, ki obstajajo.

Predstavljajmo si, da naše podjetje nima standardne platforme za delo od doma. Še več, vsak oddelek se je odločil, da bo uporabljal drugo orodje. Ljudje se tako borijo z delom na različnih platformah, kar omejuje in otežuje sodelovanje. Prav tako je prisotno veliko slabe volje in neučinkovitosti, saj se morajo zaposleni naučiti več orodij za isti namen. Čeprav so ponujena izobraževanja, zaposleni ne morejo dohajati tempa, saj nimajo kapacitet, da bi bili prisotni na vseh izobraževanjih.

Na koncu pretehtamo KAJ ZDAJ? Ta korak nas premakne od razmišljanja in op

azovanja k dejanjem. Pomaga nam narediti premik, napredek pri naši spremembi s tem, da določimo naslednji najboljši korak za podporo zaposlenih. Če nam uspe prepoznati in izvesti pravilen naslednji korak, odlično! Če pa ugotovimo, da se ljudje še vedno borijo z enakimi problemi ali celo novimi pa enostavno začnemo proces prilagoditvenih aktivnost ponovno od začetka. Ko začnemo ponovno, vedno pogledamo nazaj na pretekle predpostavke in začnemo s tem kar že vemo o trenutni situaciji.

Če uporabimo primer dela od doma. Prvi naslednji korak je lahko, da prepoznamo skupine zaposlenih ali oddelke, ki imajo največjo potrebo po sodelovanju. Nato se z njimi uskladimo o enotni platformi za sodelovanje in s tem zmanjšamo število izobraževanj. Kot naslednji korak si lahko zadamo vzpostavitev enostavne video ali slikovne pomoči za vsako platformo, ki je nenehno na voljo vsakemu zaposlenemu.

Hkratna uporaba in povezovanje modela ADKAR in koncepta prilagoditvenih aktivnosti je odličen način za uporabo dveh enostavnih, a vendar zelo močnih orodij, ki sta edinstveno namenjena spopadanju s spremembami v današnjem času. Tako vas vzpodbujamo k uporabi opisanih orodij in vključevanju ljudi neposredno v proces spremembe. Lahko se zgodi, da ne bomo imeli veliko povedati o tem kaj se spreminja in kdaj se bo spremenilo. Vseeno pa je dobro ljudi v največji možni meri vključiti v temo kako se bomo spremenili. Pogovor se lahko začne enostavno z oceno posameznih ADKAR elementov. Skupine ljudi lahko vključimo tudi v aktivnosti povratnih informacij o napredku spremembe in v razmišljanje o novih idejah ter njihovi uvedbi.

Boljše in hitrejše spreminjanje v času kriz

Sicer obožujemo dobre plane. V naših očeh plan prinese občutek udobja, varnosti in nadzora. V normalnih pogojih je dobro premišljen in preigran plan upravljanja sprememb najboljši način uvedbe spremembe. Vendar pa nenadne in nepredvidene situacije, kot je koronavirus, prinesejo nujno, porajajočo se in visoko tvegano spremembo, pri kateri moramo reagirati hitreje in sprejemati hitrejše ter okretnejše odločitve. Ko se znajdemo v situaciji brez časa za planiranje, je hkratna uporaba AKDAR modela in koncepta prilagoditvenih aktivnosti močno orodje za hitro in učinkovito upravljanje sprememb.

Vir: https://blog.prosci.com/how-to-manage-change-in-a-crisis-with-no-time-to-plan