Učinkovita komunikacija je ključna pri vsakem projektu ali pobudi, ki vnaša spremembo. Elektronsko sporočilo v ponedeljek z obvestilom o izobraževanju v sredo in štartom projekta v petek ne vodi v uspeh projekta in spremembe. Komunikacija mora biti usmerjena v prave ljudje in mora vsebovati prave informacije ob pravem času.
Na podlagi izkušenj in več kot 20 let raziskav podjetja Prosci, smo pripravili 5 nasvetov za izboljšanje komunikacije v času sprememb.
Komunikacija v organizacijah ni nekaj novega. Organizirane imamo celo oddelke, ki skrbijo za različne oblike komuniciranja. Kljub temu pa, ko postavimo komunikacijo v kontekst spremembe, ne moremo pričakovati učinkovite komunikacije, če le nizamo dejstva. V pomoč posamezniku pri prehodu skozi transformacijo, mora biti komunikacija usmerjena in strukturirana na poseben način.
Prvi vidik strukture komunikacije spremembe vključuje namensko in časovno premišljeno posredovanje sporočil znotraj organizacije. Učinkovit komunikacijski plan najprej odgovarja na vprašanja vezana na razloge za spremembo in vplivom, ki ga ima ta na posameznika. Šele ko zaposleni ponotranjijo potrebo za spremembo, naj se komunikacija osredotoči na bolj podroben opis nove rešitve in tehnične vidike spremembe.
Drugi vidik strukturiranja komunikacije se navezuje na prejemnike informacij. Z razvojem projekta se lahko fokusne skupine komunikacije spremenijo. Na primer, na začetku so to direktorji, nato vodje in na koncu ljudje na katere sprememba vpliva. Vsaka od teh skupin med trajanjem projekta nenehno prejema informacije. Vendar pa se obseg in fokus lahko spreminjata.
Iz taktičnega vidika strukturiranje komunikacije pomeni izdelavo formalnega komunikacijskega plana, ki je eden osnov uspešno izvedenega projekta. Komunikacija naj se ne vrši nenačrtovano. Potrebno jo je načrtovati z določenim namenom. Komunikacija brez v naprej načrtovanih sporočil je navadno neučinkovita. Učinkovito načrtovanje komunikacije in vključevanje komunikacijskega načrta v krovni načrt transformacije, katerega združimo z projektnim načrtom zagotavlja primerno komuniciranje skladno z napredkom projekta v za to najbolj primernem času.
Komunikacija je najbolj učinkovita, če se vrši že v začetni fazi življenjskega cikla projekta. Zgodnja komunikacija je bolj proaktivna in lahko omeji negativne posledice nezadostnega vključevanja zaposlenih. Pravzaprav je to, da je potrebno začeti komunicirati čim prej, celo tretja točka na seznamu aktivnosti, ki bi jo anketiranci spremenili na svojih preteklih projektih.
Kadar zaposleni vedo, da se bliža sprememba, nimajo pa odgovorov na konkretna vprašanja, si odgovore zamislijo. Na žalost pa so ti odgovori pogosto precej drugačni in predvsem bolj negativni, kot je sama resnica. Pomanjkanje komunikacije v začetku projekta sproži številne napačne informacije in govorice, ki so v nadaljevanju lahko usodne za projekt. Prav tako govorice in napačne informacije spodbujajo in hranijo upor zaposlenih ter postavljajo visoke ovire projektni ekipi, ki se kažejo kasneje v življenjskem ciklu projekta.
Ne glede na to, da morda projekt še ni podrobno razdelan, je informacije potrebno primerno komunicirati zaposlenim. Na primer, zaposlenim lahko komuniciramo potrebo po spremembi/projektu in tveganja, ki obstajajo, če projekta/spremembe ne izvedemo, čeprav vsaka podrobnost projekta še ni dokončno razdelana. Povedati zaposlenim, da še niso znani vsi odgovori in podati časovni okvir, kdaj bodo, je bolj učinkovito kot molčati. Proaktivnost in zgodnja komunikacija, tudi, ko niso znani vsi odgovori omogoča nadzor nad informacijami, ki krožijo v organizaciji.
Zgodnja komunikacija tako polaga ključne temelje zavzetosti ljudi in uspešne spremembe. Ko projekt ugleda luč sveta imajo zaposleni vse potrebne informacije, ki jim omogočajo vključenost v novo rešitev. Nasprotno pa pozna komunikacija ustvarja bojno polje projektni ekipi, ki mora deliti potrebe informacije in se hkrati ukvarjati z napačnimi informacijami in govoricami.
Anketiranci Prosci raziskave so, ob vprašanju kaj bi naredili drugače na svojih preteklih projektih, odgovorili, da bi komunicirali več, pogosteje, večim ljudem in vsem nivojem organizacije.
Prvič, ko posredujete sporočilo, ga bodo zaposleni verjetno preslišali ali pa sporočila ne bodo ponotranjili. Pogosto je prejemnik sporočila ob prvi komunikaciji osredotočen predvsem na osebne vidike sporočila. To definira kateri del sporočila bo prejemnik dejansko slišal in si ga zapomnil. Če je sporočilo posredovano le enkrat, bo prejemnik zelo težko razvil razumevanje celotne vsebine. Zato morajo biti ključna sporočila ponavljana. Prosci metodologija priporoča komunikacijo ključnih sporočil od pet do sedem krat.
Komunikacija okoli spremembe je proces in ne dogodek. Torej to ni eno sporočilo, kickoff dogodek ali nagovor direktorja. Komunikacija mora zajeti več medijev ter ponavljati in utrjevati sporočilo skozi celoten življenjski cikel projekta.
Ljudem, ki morajo sporočilo ponavljati, lahko to postane neugodno. Slišali jih bomo reči: »Ampak to sem jim že povedal!« Vseeno mora vodja spremembe komunikatorje spodbujati in jim predati odgovornost komuniciranja posameznega sporočila večkrat.
Komunikacija ni preprosto deljenje sporočil. Je interaktiven in ponavljajoč pristop k grajenju razumevanja spremembe pri posamezniku. Kot del strukture morajo komunikacijska sporočila naslavljati ključna vprašanja zaposlenih. Tako dosežemo, da si bodo zaposleni sporočila želeli slišati.
Velika past za komunikatorja je, da govori le to temah, ki so mu ljube in o temah, ki ga skrbijo. Najvišji vodje tako pogosto govorijo le o viziji in prihodnosti organizacije. Člani projektne skupina padejo v past tako, da govorijo le o rešitvi, ki so jo izbrali in alternativah, ki so jih analizirali. To seveda ni sporno, saj želimo, da so najvišji vodje osredotočeni na vizijo in člani projektne ekipe na rešitve. Kljub temu pa, ko pride do komunikacije zaposlenim, morajo vsi naslavljati vprašanja, ki jih imajo zaposleni o spremembi.
Opazite, da se vprašanje »Kakšne so podrobnosti spremembe?« ne pojavi na zgornjem seznamu? Komunikacijski plan mora najprej odgovoriti na vprašanja pomembna za ljudi, preden razloži vse podrobnosti same spremembe.
Zaposleni si v času spremembe želijo določena sporočila slišati od določenih ljudi v organizaciji. Prosci je v svojih raziskavah, ki jih vrši že 22 let, ugotovil, katere vloge v organizaciji morajo komunicirati katere informacije. Odgovori so bili enaki prav vsa leta.
Poslovno sporočilo želijo zaposleni slišati od najvišjih vodij organizacije. Ta sporočila vsebujejo informacije o temah: zakaj je sprememba potrebna, kakšno je tveganje, če se sprememba ne zgodi, zakaj je sprememba potrebna zdaj, kako ekonomska klima vpliva na spremembo, problemi, ki se pojavljajo pri strankah in konkurenci in je zato potrebna sprememba in kako je sprememba usklajena s prihodnostjo in vizijo organizacije. Zaposleni si torej sporočil želijo slišati od nekoga »na vrhu«.
Osebna sporočila želijo zaposleni slišati od neposrednih vodij, s katerimi so vsakodnevno s stiku. Vodje lahko odgovorijo na vprašanja zaposlenih kaj sprememba pomeni za njih, kaj bo sprememba prinesla v delovnem okolju, kaj sprememba pomeni za ekipo, kako bo sprememba vplivala na vsakodnevno življenje. To lahko predstavlja izziv, saj moramo, če želimo, da neposredni vodje to komunicirajo učinkovito, za to spremembo najprej navdušiti njih same.
Glasnik spremembe je pomemben. Čeprav je vsebina sporočila ista, bodo zaposleni ocenjevali od koga sporočilo prihaja. Uporaba pravih pošiljateljev sporočil zagotavlja, da je sporočilo sprejeto tako, kot smo si želeli in da je njegova vsebina vzeta resno.
Komunikacija skozi transformacijo nikoli ni dogodek, ki se zaključi s pritiskom na gumb »pošlji«. Nameren, strukturiran plan, osredotočen na prava sporočila, prave pošiljatelje in pravi čas sporočil pomaga ljudem, na katere sprememba vpliva, da razumejo in hitreje sprejmejo spremembo.
Vir: https://blog.prosci.com/5-tips-for-better-communication-around-change
