Izgradnja zmogljivosti upravljanja sprememb je več kot samo želja po spremembi ali dekret vodstva. Izgradnja zmogljivosti uvajanja sprememb v organizaciji je strukturiran proces z določenim namenom.
Veliko tveganje je, da se kot družba pogosto preveč osredotočimo na koncept organizacijske agilnosti, hkrati pa ne razmišljamo o tem, kaj izgradnja agilnost kot taka pomeni. Izgradnja ključnih kompetenc za uvedbo sprememb, sama po sebi predstavlja spremembo v organizaciji. In ravno izgradnja pravih kompetenc občutno spremeni način upravljanja in uvedbe sprememb.
Predstavljamo vam 4 nasvete kako izgraditi dobre temelje za uspešno uvajanje sprememb v organizaciji.
Nastali so ob spremljanju ključnih napak, ki so jih v svojih organizacijah opazili sodelujoči v raziskavi pojdeta Prosci. Gre za organizacije, v katerih so bili navdušeni nad spremembami, a so na svoji poti spreminjanja občutili pomanjkanje kompetenc. S temi nasveti se lahko izognemo ključnim napakam, ki se pojavljajo v času organizacijskih sprememb in vzpostavimo učinkovit proces uvajanja sprememb v organizacijo.
V vseh enajstih obdobnih raziskavah podjetja Prosci do sedaj, ki se izvajajo že od leta 1998, so se aktivni ter sposobni vodilni sponzorji izkazali za največji dejavnik uspeha pri uvajanju sprememb v organizacijo. In pri spremembi, ki jo prinese uvajanje zmogljivosti upravljanja spremembe v podjetje ni prav nič drugače.
Izgradnja zmogljivosti organizacije za uvajanje sprememb je kombinacija primernega in aktivnega. Aktiven pomeni več kot samo beseda podpore in želja doseči organizacijsko agilnost. Pomeni tudi zagotoviti potrebna sredstva, proračun, avtoriteto, verodostojnost ter zavezanost uspešni uvedbi spremembe v organizacijo.
Ko manager sprememb predstavlja vodstvu naložbo v izgradnjo zmožnosti organizacije za uvajanje sprememb, je njegova glavna odgovornost predstaviti povezavo med zmožnostjo organizacije za uvajanje sprememb in strateškim ter finančnim uspehom organizacije. Zato mora vzpostaviti jasno in močno povezavo med izgradnjo zmogljivosti za uvajanje sprememb in cilji vodstva oz. organizacije – sposobnost ustvariti finančni donos v času sprememb in premakniti organizacijo v želeno smer.
Obravnavati zmožnost upravljanja sprememb kot projekt in spremembo hkrati, pomeni zagotoviti strukturiran in neposreden pristop.
Pomembno je:
Določitev prihodnjega stanja organizacije daje smer vašim naporom in omogoča ovrednotenje vašega napredka. Hkrati pa zagotavlja stabilnost, ko se navdušenje okoli upravljanja sprememb poleže oz. počasi izgubi. Na žalost se mnogi lotijo izgradnje zmožnosti spreminjanja organizacije brez opredelitve končnih rezultatov.
Prosci za definiranje želenega bodočega stanja organizacije, projekta in posameznika uporablja pristop “”mi” izjav. Na ta način lahko zajamemo namen izgradnje zmožnosti upravljanja sprememb organizacije.
Primeri “”mi” izjav za vsako posamezno raven:
Zmožnost upravljanja sprememb v organizaciji
Pri spremembah dosledno izpolnjujemo in presegamo pričakovanja. Govorimo skupen jezik spremembe.
Zmožnost upravljanja sprememb na projektu
Za vse projekte primerno načrtujemo finančne in druge vire. Upravljanje sprememb načrtujemo in vključujemo že na samem začetku projektov.
Zmožnost upravljanja sprememb posameznika
Vsi vidimo vodenje sprememb kot del svojega dela. Imamo zmožnost za uvedbo spremembe in določena merila za spremljanje uspeha.
Organizacijska agilnost in sposobnost upravljanja sprememb je sestavljena iz več delov. Organizacijske agilnosti ne morete povečati, če naslavljate le enega od prijemov:
Vsi ti pristopi so enakovredni, toda brez celovitega pristopa uporabljate le posamezne taktike, ki ne uspejo omogočiti resnične temeljne kompetence.
Prosci v ta namen uporablja model ECM (Enterprise Change Managament) strateška mapa. Ta temelji na t.i. “petih klinih” na katere opremo našo strategijo. ECM Strateška Mapa naslovi 5 različnih taktik, ki jih lahko uporabimo pri uvajanju zmogljivosti upravljanja sprememb. Razmisliti moramo o vsakem “klinu” posebej. V celotnem obdobju izgradnje zmogljivosti upravljanja sprememb bodo različni poudarki na različnih “klinih”. Pomembno! Za vsako organizacijo bo strateška mapa videti drugače, zato je ključno, da na svojo pot izgradnje sposobnosti upravljanja sprememb pogledate celovito in iz zornega kota svoje organizacije.
https://www.prosci.com/resources/articles/4-tips-for-building-organizational-agility
