Odpor poznamo v razliÄnih oblikah in velikostih in ga zaznamo v vedenju zaposlenih. Odpor lahko skozi projekt prinese težave pri izvedbi. Vendar pa ni vedno negativen in lahko zelo pozitivno vpliva na uspeh spremembe. Z znanjem kako identificirati osnovni izvor odpora in kakÅ”ne akcije, na podlagi izvora, izpeljati, lahko odpor obrnemo v korist projekta ali spremembe.
Tri oblike odpora
Predno se zakopljemo v Ā»doberĀ« odpor, poglejmo katere tri oblike odpora poznamo:
Naravni odpor
Ta oblika upora zaposlenih je vezana na naraven odziv Äloveka ob sreÄanju s spremembo. KljuÄni izvor se nahaja v strahu pred neznanim in izgubo sedanjega položaja. Ob stiku s spremembo je za priÄakovati Älovekov upor, ki se zgodi tako na psihiÄni kot fiziÄni ravni. Odpor pa lahko zmanjÅ”amo ali pa ga obvladujemo z uvedbo pravih prijemov upravljanja sprememb.
Odpor zaradi ne upoÅ”tevanja ÄloveÅ”ke strani spremembe ali projekta
Upor se lahko pojavi, ko projektne vodje, vodje skupin in managerji neuspeÅ”no vkljuÄujejo zaposlene v proces spremembe. Upor se pojavi zaradi ne odgovorov na vpraÅ”anja zaposlenih, āZakaj se sprememba dogaja?ā, Ā»Zakaj se sprememba dogaja ravno sedaj?Ā«, āZakaj bi jaz ponotranjil to spremembo?ā, ā Bom po uvedbi spremembe napredoval ali imel kakÅ”no drugo korist?ā. S tem, ko ne odgovorimo na vpraÅ”anja zaposlenih povzroÄimo, da se bo odpor sigurno zgodil. Navadno niti ne zato, ker se s spremembo ne bi strinjali, vendar zato, ker v spremembo niso vkljuÄeni.
Odpor pa je mogoÄe zajeziti in ga obvladovati z uÄinkovitim upravljanjem sprememb, posredovanjem skozi proaktiven pristop k upravljanju odpora in ga naslavljati z reaktivnim upravljanjem odpora.
Odpor zaradi nestrinjanja s spremembo
Odpor zaradi nestrinjanja s spremembo lahko oznaÄimo za Ā»doberĀ« odpor. Zaposlen, ki pokaže ta tip upora je že predelal naraven odziv in prejel nekaj odgovorov na svoja vpraÅ”anja. Vseeno pa se spremembi Å”e vedno upira, saj se ne strinja z doloÄenim aspektom spremembe ali reÅ”itve. Pomembno je, da nestrinjanja, ki nam jih tak zaposlen zaupa, vzamemo resno in o njih dobro premislimo, saj so lahko kljuÄna za konÄni uspeh projekta.
Upor s konkretnimi nestrinjanji s spremembo je morebiti nenavaden. Navadno namreÄ odpor pomeni toÄko prepreke za napredek in uspeh projekta. Na koncu je tako, da Äe zaposleni ne ponotranjijo in ne vpeljejo spremembe v življenje, sprememba ne more biti uspeÅ”na. Pomembno sporoÄilo je, da vsakega odpora ne moremo zaznati ali ga obravnavati enako. Podobno kot to, da odpor ne prihaja vedno iz pomanjkanja Želje, lahko nekatere vrste odpora uspeÅ”no pripomorejo h konÄnemu uspehu spremembe ali projekta. Zaposlene lahko gledamo kot konÄne uporabnike, stranke ali tiste, na katere sprememba vpliva. S tem pa postanejo vreden vir informacij za ekipo upravljanja sprememb in projektno ekipo.
Kako prepoznamo Ā»doberĀ« odpor?
Odpor se velikokrat zaÄne z globokimi nestrinjanji s strani zaposlenih v obliki: āTa sprememba je nekaj najbolj nesmiselnega, kar sem sliÅ”al/a!ā, āSpet neke nesmiselne spremembe!ā, ā Kaj se bo zgodilo z nami?ā. KljuÄno je, da najdemo izvor odpora in zakaj je do odpora sploh priÅ”lo. Ali je upor odraz slabega vodenja ali je upor utemeljen, ker spremembe niso dovolj dovrÅ”ene? Ta vpraÅ”anja so kljuÄna. Skozi ta vpraÅ”anja in njihove odgovore prepoznamo ali lahko zaposlenim pomagamo skozi spremembo, ker odpor izhaja iz negotovosti in strahu ali je odpor utemeljen in ga moramo kot managerji sprememb upoÅ”tevati in analizirati na nivoju projekta.
Prvi korak napravimo z analizo izvora odpora in sicer z ovrednotenjem po ADKAR modelu.
Pri analizi upoÅ”tevamo, da managerji sprememb niso pravi ljudje, ki lahko uspeÅ”no komunicirajo sporoÄila zaposlenim in izbrskajo primarne vzroke odpora. Vodje lahko uspeÅ”nejÅ”e izpostavijo pereÄa vpraÅ”anja, posluÅ”ajo zaposlene ter jim omogoÄajo odziv na sporoÄilo o spremembah ter pomagajo zaposlenimi skozi proces spremembe.
Pri analizi je bistveno, da nauÄimo vodje postavljati naslednja vpraÅ”anja:
- Zakaj misliÅ”, da se sprememba dogaja?
- Ali podpiraÅ” spremembo?
- Ali pridobivaÅ” potrebna znanja?
- Ali se sooÄaÅ” s težavami pri uporabi pridobljenih znanj in veÅ”Äin?
- Ali imaÅ” potrebno podporo za nadaljnjo uporabo nauÄenega in vzdrževanje spremembe?
V primeru, da skozi vrednotenje, vpraÅ”alnike, neformalne analize ali formalne pogovore ugotovite, da je upor posameznika povezan z napakami v reÅ”itvi ali implementacijskem procesu, ste prepoznali primer Ā»dobregaĀ« upora. Tako situacijo je potrebno sprejeti pozitivno, saj prinaÅ”a koristi vaÅ”emu projektu. Informacije lahko namreÄ uporabite za izboljÅ”anje reÅ”itve ali implementacijskega procesa.
Ponazorimo s primeri:
V veliki živilski trgovini so sprejeli odloÄitev, da bodo Äitalnike kod zamenjali za pametne telefone. S to spremembo bodo zaposleni prenaÅ”ali manj naprav in te bodo lažje. Zaposleni so se razveselili spremembe in upravljanje sprememb je bilo predstavljen skozi sam proces. Pametni telefoni so bili razdeljeni med zaposlene in izobraževanje je bilo izvedeno. Skozi naslednje tedne so, zaposleni doloÄene trgovine, zaÄeli redno namensko pozabljati pametne telefone in so nadaljevali vsakodnevna opravila brez njih. Upor do neuporabe pametnih telefonov je zaÄel postajati vedno bolj oÄiten, zato je projektna ekipa povpraÅ”ala vodje trgovin kje se skriva problem. Skozi komunikacijo je projektna ekipa priÅ”la do izvora odpora in ta je bil, da pametni telefoni ne delujejo tako uÄinkovito, kot je bilo sprva predstavljeno. Skozi temeljito analizo so priÅ”li vodje do ugotovitve, da telefoni pred uporabo niso opravili potrebnih testiranj. Z uporom zaposlenih so tako identificirali kritiÄno napako na pametnih telefonih.
Utemeljen odpor je znak dobrega odpora, ki nam lahko služi kot nujno potrebna informacija za naÄrtovanje, razvoj in uvajanje uspeÅ”ne spremembe. Ne moremo trditi, da je ves odpor Ā»doberĀ« ali da bi morali odpor spodbujati. Je pa zelo pomembno, da izbrskamo prave korenine vzrokov zanj in se tako izognemo slepim pegam, ki lahko Å”kodijo konÄnemu uspehu.
Vir: https://blog.prosci.com/making-the-most-of-good-resistance