Lahko se strinjamo, da je učinkovita komunikacija kritičen dejavnik upravljanja sprememb. Še več, managerji sprememb so jo, v Prosci raziskavi upravljanja sprememb, označili kot enega najpomembnejših dejavnikov za uspeh projekta. Na žalost pa v času sprememb organizacije pogosto razvijejo in uresničijo komunikacijski plan, ki ni usklajen z naravo, obsegom in perspektivo sprememb. Seveda, tudi v projektnem vodenju in ostalih procesih komunikacija prav tako igra pomembno vlogo, a komuniciranje v procesu upravljanja sprememb se od navedenih pomembno razlikuje.
Komunikacijski plan, ki ni del širšega pristopa k upravljanju sprememb, navadno ne bo prinesel pozitivnih rezultatov pri doseganju vrednosti, ki jo zagotavljajo ljudje. Nasprotno! Takšen plan pogosto postane “ukazovalni” in ne komunikacijski plan. Učinkovita komunikacija spremembe se osredotoča na določeno ciljno skupino, komunicira poslovno vrednost (Zakaj nekaj počnemo?), naslavlja specifična vprašanja in skrbi in podpre ljudi v delu procesa prehoda, kjer se v trenutku nahajajo. Pomembni dejavniki komuniciranja v času spremembe so tudi čas komunikacije, pošiljatelj informacij in vsebina sporočila.
Vseh 5 planov je del holističnega in robustnega pristopa k upravljanju sprememb. Poleg komunikacijskega načrta poznamo še načrt delovanja sponzorjev (ta zajema specifične aktivnosti najvišjega vodstva), načrt Coachinga (ta plan narekuje kako bodo neposredni vodje vključili njihove zaposlene v spremembo), plan treningov oz. izobraževanj (v tem planu zajamemo izobraževanja, pridobivanja znanj in sposobnosti, ki jih zaposleni potrebujejo za prilagoditev in osvojitev spremembe) in plan upravljanja odpora (ta plan naslavlja ugovore in zaskrbljenost zaposlenih). Managerji sprememb in drugi deležniki upravljanja sprememb teh 5 planov uporabljajo kot vzvod za podporo posameznikom skozi proces spremembe.
Prosi proces upravljanja sprememb zajema 3 faze:
Faza 1 – Priprava na spremembo
Faza 2 – Upravljanje spremembe
Faza 3 – Utrjevanje spremembe
Preden v fazi 2 razvijemo komunikacijski plan, je potrebno zaključiti fazo 1, torej se pripraviti na spremembo, tako da ocenimo trenutno situacijo in razvijemo strategijo upravljanja spremembe. Izdelava strategije v fazi 1 omogoči, da se izognemo izdelavi komunikacijskega načrta brez informacij. Dobra priprava rezultira v močnem zavedanju situacije in sprejetju oziroma razumevanju projektnega tveganja in izzivov.
Prosci model ADKAR opisuje kako posameznik prehaja skozi proces spremembe in kako doživlja spremembo. Če želimo doseči uspeh spremembe, mora posameznih preiti skozi 5 faz:
Komunikacijski plan, ki temelji na naštetih gradnikih modela ADKAR, je sestavljen z mislijo, da se organizacijska sprememba zgodi le takrat, ko vsak posameznik sprejme nov način dela in se prilagodi novemu stanju.
Namesto osredotočanja na projektno skupino, torej tiste, ki razvijajo rešitev in uvajajo spremembo, se mora komunikacijski plan osredotočati na zaposlene, na katere sprememba vpliva. To so ljudje, ki se morajo prilagoditi spremembi in spremenjen način dela uporabljati pri svojem vsakodnevnem delu. S tem omogočajo uspeh projekta. Ko komunikacijo vodi upravljanje sprememb, se komunikacije spremeni na način, da zaposlenim razlagamo kaj je projekt (osredotočenost na nas) v odgovarjanje na vprašanja in skrbi zaposlenih, na katere sprememba vpliva (osredotočenost na njih). Iz vidika “ukazovanja” ali komuniciranja, ohranjanje osredotočenosti na nas (projekt) navadno rezultira v neučinkovit “ukazovalni” plan.
Komunikacijski plan, ki ga uporabljamo pri upravljanju sprememb ima zelo specifičen namen, fokus, frekvenco, metodo in pošiljatelje informacij. Ko organizacija razvije komunikacijski plan brez misli na spremembo, se težave lahko pojavijo v vsakem od naštetih področij. To pa nadalje lahko rezultira v sabotaži projekta.
| Z upravljanjem sprememb | BREZ upravljanja sprememb | |
| Purpose | Komunikacija je oblikovana tako, da gradi zavedanje in vključuje zaposlene. | Komunikacija, ki prihaja “od nas” in ukazuje “njim” kaj počenemo. |
| Fokus | Odgovarjamo na “Zakaj se sprememba dogaja?”
“Kaj sprememba pomeni za posameznika?” “Kaj so tveganja če se ne spremenimo?” “Kaj so pridobitve za organizacijo?” |
Komuniciramo podrobnosti projekta, podrobnosti oblike projekta, stanje in napredek ter mejnike. |
| Frekvenca | Visoka frekvenca s ponavljanjem ključnih sporočil. | Komunikacijo narekujejo projektni mejniki. |
| Metoda | Interakcije “ena na ena”, diskusija, vedno dvosmerna komunikacija. | Komuniciramo široka sporočila, navadno enosmerno. |
| Pošiljatelj informacij | Sponzorji spremembe (najvišje vodstvo) in neposredni vodje ljudi. | Člani projektne skupine in strokovnjaki za komunikacijo. |
Ko nam projektna skupina zagotovi, da imajo že izdelan komunikacijski plan, pogosto ugotovimo, da ga imajo res. Vendar komunikacijski plan “ukazuje” ali govori ostalim o delu projektne ekipe, napredku in načrtih. Takšni “ukazovalni” načrti navadno ne vodijo k uspešnim spremembam. V izogib temu, komunikacijski plan uskladimo z aktivnostmi upravljanja sprememb in tako zagotovimo učinkovito komunikacijo, ki prinaša večjo verjetnost za uspeh projekta oz. spremembe.
Vir: https://blog.prosci.com/is-your-communications-plan-telling-or-communicating
