Še eden v vrsti člankov, ki se začno z: spremembe so naša stalnica? Ne! Pa čeprav so res. Presenetljivo pa organizacije upravljanje sprememb še vedno vidijo kot “nice to have” disciplino. To je približno tako, kot bi v prometu rekli, da so asfaltirane ceste, hitre ceste in večpasovnice “nice to have”. Saj vendar pridemo iz točke A v točko B tudi po stranskih, blatnih cestah. Vožnja je sicer malo bolj »dinamična« ampak na cilj pa prispemo.
V resnici, je vožnja po makadamu vse prej kot prijetna. Povzroči pa tudi veliko neprijetnosti. Vožnja je daljša, potrebujemo več postankov, avto se hitreje obrabi, voznik in potniki pa so hitro utrujeni. Če to preslikamo v organizacijo, je stanje podobno. Brez upravljanja sprememb sicer pridemo na nek cilj. Ni nujno, da je to začrtan cilj, vendar nekam pridemo. Sproti pa utrudimo zaposlene, porabimo druge vire, pot je počasna in neprijetna in na koncu veliko dražja.
Nekatere organizacije redno vključujejo upravljanje sprememb v svoje projekte. V številnih pa upravljanje sprememb spodbudi šele vodja projekta oziroma manager sprememb. Vendar pa navadno naleti na težave, saj mora potrebo po upravljanju sprememb znova in znova dokazovati.
Kako si lahko pomaga pri predstavitvi nujnosti upravljanja sprememb?
Prvi argument za upravljanja sprememb je jasen dokaz, da so cilji in učinki projekta odvisni od ljudi in njihove spremembe načina dela. Upravljanje sprememb pa je disciplina, ki to omogoči in sicer tako, da ljudi vodi in podpira skozi spremembo.
Pobudnik upravljanja sprememb naj ostalim deležnikom predstavi naslednja dejstva:
Repozicioniranje področja upravljanja sprememb v organizaciji bo najprej zahtevala dobro razumevanje same spremembe. Vodje in sodelavci lahko, zaradi pomanjkanja informacij in razumevanja dinamike sprememb, vidijo spremembo kot zelo enostavno. V današnjem svetu pa so spremembe nenehne, hitre in kompleksne. Spodaj je naštetih nekaj mogočih lastnosti spremembe:
Ne glede na naravo spremembe, vsaka sprememba je poskus premika organizacije iz trenutnega stanja, skozi spremembo v bodoče/novo stanje. Prav tako je vsaka sprememba poskus izboljšanja poslovanja organizacije preko znižanja stroškov, povečanja prihodkov, izboljšanja logistike, zmanjšanja tveganj in podobno. Cilj je doseči novo stanje, ki je boljše kot trenutno ali omogočiti organizaciji dosego zastavljene vizije in izboljšati poslovanje.
Iz organizacijskega vidika se sliši sprememba zelo enostavna. Na primer: uvedli bomo nov ERP sistem ali zmanjšali bomo odpadke v proizvodnjam procesu. Vendar pa sprememba zaživi šele skozi spremembo obnašanja posameznika in spremembo njegovega vsakdanjega dela.
Tehnično stran spremembe je moč uvesti z vodenjem projektov, vendar pa prava sprememba nastane s spremembo obnašanja in delovanja zaposlenih.
Sprememba lahko vpliva na posameznike, manjše skupine, oddelke ali področja, lahko pa zajame celotno organizacijo. Glede na tip spremembe, je tudi vpliv na posameznike in njihovo obnašanje različen. Tako strateške spremembe pogosto zahtevajo visoko stopnjo spremembe posameznikov in njihovega obnašanja ter delovanja.
Cilj vsake spremembe v organizaciji je doseči novo stanje, pri katerem bo poslovanje organizacije boljše, kot je v trenutnem stanju. Vendar organizacija novega stanja ne more doseči kar tako. Novo stanje lahko doseže le takrat, ko kritična masa posameznikov v organizaciji doseže svoje osebno novo stanje. Uspešnost spremembe je tako neposredno povezana z uspešnostjo transformacije posameznika iz trenutnega v novo stanje. Lahko se vprašamo: Je Miha posvojil spremembo in jo vpeljal v svoje vsakdanje delo?
Prosci® CMROI Model je sestavljen iz treh področji človeške plati spremembe, ki prispevajo ali zavirajo potencialen ROI, ki ga projekt lahko prinese:
Če je hitrost prilagoditve počasnejša kot pričakovano, bo ROI ali pričakovan rezultat projekta slabši kot je bil načrtovan ali pričakovan. Če je stopnja splošne uporabe slabša (zaposleni, na primer, najdejo poti, da zaobidejo nov način dela), bo ROI ali pričakovan rezultat projekta ponovno slabši, kot je bil načrtovan ali pričakovan. Prav tako je z učinkovitostjo uporabe spremembe.
Raziskave kažejo in vedno znova potrjujejo, da je povezava med učinkovitostjo upravljanja sprememb in dosego ciljev projekta neposredna in močna. Raziskava »Prosci’sBestPractices in Change Management« kaže, da upravljanje sprememb, ne glede na obliko, od slabega do dobrega, neposredno prinaša boljše rezultate projekta.
Povezava med upravljanjem sprememb in cilji projekta temelji na dejstvu, da organizacija doseže rezultate spremembe takrat, ko spremembo posvoji in naredi večina posameznikov. Popolno oblikovan proces, ki mu nihče ne sledi, ne prinaša vrednosti organizaciji. Prav tako popolna tehnologija, ki je nihče ne uporablja ne more prinesti vrednosti. Dejanska sprememba je odvisna od človečke plati, ki prinaša koristi organizaciji.
Ko poslovodstvo podjetja enkrat razume zgoraj opisano logiko in vsebino, je predstavitev upravljanja sprememb kot procesa in orodij za spodbudo posameznikom k uspešni osebni spremembi, lažja.
Prosci uradna definicija upravljanja sprememb se glasi: to je aplikacija nabora orodij, kompetenc in principov za upravljanje človeške plati spremembe z namenom dosega želenega rezultata projekta ali pobude.
Pomembno se je zavedati, da mora biti vsaka sprememba v organizaciji upravljana. Element človeške psihologije prinaša prevelika tveganja, da bi se lahko zanašali na to, da bo vse v redu. Upravljanje sprememb omogoča in zagotavlja aktivacijo človeške plati spremembe in s tem uspešen izid.
Za spremembo položaja upravljanja sprememb je kritična povezava med upravljanjem sprememb in poslovnimi rezultati. Ta se začne pri prikazu vplivov, ki jih sprememba povzroči pri delovanju posameznikov in ki vplivajo na prilagajanje posameznika spremembi. Izpostavitev in naslavljanje človeškega elementa ali človeške plati spremembe je ključno, da bi poslovodstvo razumelo upravljanje sprememb kot nujnokompetencov svoji organizaciji.
