logo desktop
Menu Close
Menu Close

KOLIKO ČASA IN NAPORA POTREBUJEM ZA USPEŠNO SPREMEMBO?

Organizacije povsod doživljajo več sprememb kot kdaj koli prej, kar poudarja potrebo po izgradnji zmogljivosti za trajne spremembe. Zakaj? Ker imajo na našem negotovem trgu konkurenčno prednost tisti, ki lahko hitreje prenesejo več in bolj kompleksne spremembe. Ne glede na to, kako majhne, zapletene ali velike in moteče spremembe so, razumevanje časa in napora, ki sta potrebna za njihovo uresničitev, dokazuje težo pomena biti sposoben za reagiranje na in uvajanje sprememb kot organizacija.

ČAS IN NAPOR

Razmislimo o dveh spremembah, ki jih uvajamo v organizacijo:

  • Sprememba #1 je razumno moteča. Uvedba orodja v oblaku, za sodelovanje na srečanjih, bo od zaposlenih zahtevala, da večino svojega dela opravijo na povsem nov način. Orodje je vsem zaposlenim na voljo tudi prek mobilne aplikacije.
  • Sprememba #2 je manj moteča. Nov sistem upravljanja stroškov bo od nekaterih ljudi zahteval, da delajo na nove načine, ki omogočajo poenostavljeno odobritev in povračila stroškov ter avtomatiziranje poročila o stroških. Vendar pa bo večina v organizaciji morala sprejeti le manjše ali redke spremembe. Ta novi sistem bo vsem zaposlenim na voljo tudi prek mobilne aplikacije.

Torej imamo dve različni spremembi, ki se hkrati uvajata v isto okolje. Uspešno uvajanje teh dveh sprememb zahteva, da kot manager sprememb, v projektni plan, vpletete in prilagodite specifične aktivnosti.

Za spremembo št. 1 bi bile te aktivnosti na primer takšne:

Zaposlene vpletite v aktivnosti, ki zahtevajo uporabo novega orodja in s tem pospešite čas sprejetja novega orodja. Aktivnosti so lahko reševanje izzivov v orodju, kratki kvizi ali tekmovanja z uporabo orodja. Sponzor naj sestanke začne sklicevati ali prestavljati v novem orodju.

In za spremembo #2 bi bile te aktivnosti na primer takšne:

Naučite člane ekipe, da ustvarijo predstavitvene videoposnetke, ki prikazujejo, kako enostavna je uporaba aplikacije in koliko časa bodo prihranili v primerjavi s trenutnimi pristopi. Videoposnetke objavite tudi na intranetu podjetja in v novi mobilni aplikaciji.

To je le nekaj osnovnih primerov. Napor, potreben za dejavnosti, ki jih boste morali izvesti za svoj specifični projekt ali pobudo, postane jasen, ko izvedete oceno vpliva in analizo spremembe.

PRIPRAVLJENI, VOLJNI IN ZMOŽNI

Da bi vaši organizaciji pomagali, da postane “pripravljena, voljna in zmožna” sprejeti spremembe, morajo vodje in vodstveni delavci izpolnjevati svoje edinstvene in posebne vloge. To vključuje vodenje, usposabljanje in podporo zaposlenim skozi proces spremembe. In seveda morajo biti posamezniki, v vsaki od teh vlog, pripravljeni spremembe sprejeti tudi sami.

Napor, ki ga zahtevajo vloge, ki se soočajo z zaposlenimi, je prav tako velik kot napor tistih vlog, ki omogočajo spremembe. To so managerji sprememb človeški strani in vodje projektov na tehnični strani projektov.

Za ponazoritev razmislite o vodjih zaposlenih, na katere vpliva sprememba #1. Ti vodje morajo izpolnjevati pet ključnih vlog CLARC. Ker je ta sprememba po naravi bolj moteča, je njihov zahtevani trud bolj časovno potraten in vpletenost večja. Kako bi zgledala vloga vodje v tem primeru:

Komunikator – Začnite komunicirati prek novega orodja za sodelovanje. Na primer, načrtujte sestanke ekipe, vodite osebna srečanja z mobilno aplikacijo, ko ste na poti in izkoristite funkcije klepeta za razprave. Pošiljajte opozorila, nalagajte dokumente in snemajte videoposnetke, da prikažete funkcijo snemanja.

Povezovalec – zagotovite članom ekipe povratne informacije o projektu in prilagodite ekipo glede na stopnjo sprejetja orodja.

Zagovornik – Pokažite podporo temu orodju z besedami in dejanji.

Upravljalec odpora – Podprite člane ekipe, ki se morda težko odločijo za sprejem in uporabo orodja, tako da poslušate, postavljate vprašanja, dajete predloge, nudite dodatno usposabljanje in izvajate skupinske in individualne naloge.

Coach – Zagotovite uspešen prehod v prihodnje stanje tako, da nudite stalno spodbujanje, priznanje in vodeno podporo skozi celotno izvedbo.

Vse zgoraj opisano se lahko zgodi, ko vodja projekta sodeluje z managerjem sprememb in tako zagotovi, da so vsi zaposleni vključeni in podprti (omogočeno z upravljanjem sprememb) in obveščeni (omogočeno s projektnim vodenjem) med uvajanjem.

Hkrati pa morajo vodje ljudi izpolnjevati vloge CLARC za spremembo #2, manj motečo spremembo. Ta vloga pa bi izgledala tako:

Komunikator – razumete, zakaj mora ekipa ali posamezen zaposlen uporabljati nov sistem upravljanja stroškov.

Povezovalec – zagotovite članom ekipe povratne informacije o projektu in prilagodite ekipo glede na stopnjo sprejetja orodja

Zagovornik – Pokažite podporo orodju z besedami in dejanji.

Upravljalec odpora – Podprite člane ekipe, ki imajo težave pri uporabi orodja in zagotovite, da so podatki vneseni in obdelani pravilno.

Coach – Podprite prehod v prihodnje stanje s stalnim spodbujanjem, nagrajevanjem skladnosti in priznanjem, skupaj z navodili za ohranjanje natančnosti.

Manager sprememb tako podpira vodje in s tem zagotavlja, da so vključeni vsi zaposleni, ki bodo nov sistem upravljanja stroškov uporabljali.

Na tem mestu ne pozabimo, da managerji sprememb nenehno sodelujejo in podpirajo tudi sponzorje, ki morajo pri uvedbi obe sprememb odigrati svojo vidno in aktivno vlogo ali, kot pravimo v žargonu upravljanja sprememb ABC sponzorstva:

  • Aktivno in vidno sodelovanje pri spremembi,
  • izgradnja koalicije sponzorstva ter
  • komunikacija podpore in spodbujanje spremembe.

Ne pozabimo, da so managerji sprememb omogočevalci sprememb, ki »dirigirajo« spremembo iz zakulisja velikega odra. Iz vidika upravljanja sprememb je naloga managerja sprememb, da opolnomoči vodje in sponzorje, ki nato z zgledom in v prvi vrsti vodijo svoje ljudi skozi tranzicijo.

Kaj to pomeni v smislu časa in napora?

Bolj ko so vaši vodje sposobni izpolnjevati svoje CLARC vloge, večjo možnost ima manager sprememb, da spodbudi hitrejše napredovanje spremembe. Manj, kot so vodje sposobni izpolnjevati svoje odgovornosti, več časa in napora bo manager sprememb moral nameniti njim njihovemu opolnomočenju in mu bo tako preostalo manj časa za izvedbo drugih aktivnosti, kar bo opočasnilo napredovanje spremembe.

Na splošno manjša sposobnost spreminjanja v vaši organizaciji pomeni, da bo med spremembo zahtevanega več časa in napora managerja sprememb in projektne skupine za uspeh spremembe in projekta.

VLAGANJE V ZMOŽNOST SPREMEMB

Uporaba celostnega pristopa k izgradnji dolgoročne sposobnosti upravljanja sprememb vključuje uporabo strukturiranega pristopa in nabora orodij v celotni organizaciji ter izgradnjo kompetenc upravljanja sprememb pri vodjih. Naložba je vredna. Prosci raziskave kažejo, da je pri projektih z odličnim upravljanjem sprememb 93 % večja verjetnost, da bodo dosegli ali presegli cilje.

Druge ugodnosti vključujejo:

  • Zaposlene, ki govorijo skupni jezik sprememb.
  • Vodje sprejemajo in učinkoviteje vodijo spremembe.
  • Zaposleni hitro sprejmejo spremembe.
  • Managerji sprememb lahko zmanjšajo odpor zgodaj in ga nato lažje upravljajo skozi celotno spremembo.
  • Je rešitev za doseganje optimalne finančne uspešnosti.
  • Projekti in izboljšave se končajo pravočasno in v okviru proračuna.
  • Organizacije povečujejo hitrost in agilnost s konkurenčno prednostjo.

NAJ  BO SPREMEMBA KONKURENČNA PREDNOST

Če investirate v izgradnjo sposobnosti spreminjanja v vaši organizaciji, bodo zaposleni hitreje sprejeli spremembe – ne glede na to, kako zapletene, koliko, kako velike in kako moteče so. Večje kot so veščine in zmožnosti vlog, ki se soočajo z ljudmi, manj truda je potrebno z vidika izvajanja. Sčasoma lahko vaša organizacija zniža stroške, ker se postopoma manj zanašate na zunanje trenerje in svetovalce. Sčasoma lahko sposobnost upravljanja in sprejemanja sprememb spremenite v konkurenčno prednost.

 

Vir: https://blog.prosci.com/time-effort-and-success-with-organizational-change