logo desktop
Menu Close
Menu Close

Komunikacija ni dovolj!

Eden najpogostejših mitov, ki mu veliko ljudi verjame je, da je dober komunikacijski načrt dovolj za uspešno spremembo.

Ne drži!

Raziskave kažejo, da je komunikacija šele na 5 mestu dejavnikov, ki doprinesejo k uspešnosti upravljanja sprememb.

Prosci raziskava najboljših praks upravljanja sprememb pravi, da je glavni sponzor tisti, ki lahko v največji meri doprinese k splošnemu uspehu projekta. Nato sledi, na drugem mestu, predan manager sprememb. Uporaba strukturiranega procesa upravljanja sprememb in orodja zasedajo tretje ter sodelujoči zaposleni in ostali udeleženci pri spremembi nato četrto mesto.

Dobra komunikacija je zagotovo del upravljanja sprememb, vendar pa dosega šele peto mesto na seznamu. Drugi faktorji imajo pri uspešni vpeljavi sprememb in doseganju ciljev veliko večjo vlogo.

Organizacije ne razumejo kaj pomeni upravljati spremembe!

Ljudje ne morejo spremeniti, kar ne vedo. Naša naloga je, da organizaciji pokažemo, da je sprememba več, kot samo komunikacija. Je holističen pristop do uspešnega uvajanja sprememb v organizaciji. Je pristop, ki managerjem omogoča pospešiti čas prilagajanja in splošno sodelovanje zaposlenih pri spremembi. Upravljanje sprememb je proces, ki zahteva razumevanje vseh elementov, procesov, ki so sestavljeni iz priprave, upravljanja in nato utrditev spremembe.

S pripravo petih načrtov upravljanja sprememb podpremo spremembo na organizacijski stopnji. Ti načrti so: načrt delovanja sponzorjev, načrt treningov, načrt coachinga, načrt za upravljanje odpora in komunikacijski načrta.

Iz vidika posameznikovega je upravljanje sprememb pomoč zaposlenim pri grajenju zavedanja, želje, znanja, sposobnosti in utrjevanja (model ADKAR) . Vidimo, da je komunikacija le eden aspekt procesa upravljanja sprememb.

Komunikacijski načrti pogosto ne odražajo posameznikove poti sprejemanja sprememb.

Čeprav projektne ekipe običajno pripravijo  komunikacijske načrte, ti običajno ne zagotavljajo poročanja ključnih in časovno premišljenih sporočil  in tako ne dosegajo zaželenega cilja. Pomembno je,  da posameznikom razložimo model ADKAR , ki opisuje gradnike uspešne spremembe in informacije, ki jih je potrebno komunicirati v pomoč posameznikom pri prehodu skozi spremembo. Z razumevanjem ADKARja lahko našo komunikacijo osredotočimo na ključne cilje, ki jih želimo doseči s spremembo.

Namesto fokusa na komunikacijo, se pri uspešnih spremembah, ki uporabljajo model ADKAR, osredotočamo na posameznike in na njihovo vlogo pri doseganju poslovnih ciljev organizacije. Pomembno je tudi, da razumemo katere aktivnosti vplivajo na izgradnjo posameznih gradnikov ADKAR in jih tudi ustrezno izvajamo. Zavedati se moremo, da s treningi ne moremo graditi zavedanja ali s komunikacijo sposobnosti. Ključna vloga komunikacija je torej v vlogi podornega procesa pri izgradnji ADKAR gradnikov.

Komunikacijski načrti pogosto ignorirajo ključne ugotovitve raziskav o najbolj ustreznih komunikatorjih.

Raziskave so definirale dva ključna komunikatorja v času uvajanja spremembe. Poslovni razlog za spremembo želijo zaposleni slišati od  vrhovnega vodstva organizacije, ki je odgovorno za izvajanje strategije. Ključne informacije, ki jih morajo ti sporočiti so: zakaj je sprememba potrebna, tveganja, če se sprememba ne bo izvršila ter  vidik konkurence oz. kupca. Osebni  vpliv spremembe, torej kaj se bo spremenilo za njih same, pa zaposleni želijo slišati od svojih neposrednih vodij. Ti imajo praviloma najboljši vpogled v trenutni in tudi bodoči delovni proces zaposlenih.

Komunikacijski načrt, ki tega ne upošteva , bo manj učinkovit.

Potrebno je pripraviti višje vodje, da ustrezno posredujejo poslovno sporočilo in vodje ekip, da posredujejo sporočilo kako bo sprememba vplivala na zaposlene. Učinkovit komunikacijski načrt posreduje pravo sporočilo za pravo občinstvo ob pravem času in ustreznega sporočevalca.

.

(Source: Prosci Best Practices in Change Management report)

 

Komunikacijski načrt se osredotoča na posredovanje informacij zaposlenim o prihodnosti

Projektna ekipa pogosto naredi napako, ko se preveč osredotoča na prihodnjo fazo in pozabi na komunikacijo znotraj trenutne faze. Razumljivo in tudi zaželeno je, da se projektne ekipe osredotočajo na rešitve.  Toda zaradi pretiranega fokusa na prihodnost, trpi komunikacija v trenutni situaciji. Vsak komunikacijski načrt mora vsebovati odgovore na vprašanja zaposlenih in razloge zakaj se sprememba dogaja, kar komunikacijski načrt, ki se osredotoča primarno na prihodnost, ne zajema.

Po raziskavah je največji razlog za odpor do sprememb  zaposlenih ta, da zaposleni ne razumejo zakaj prihaja do sprememb. In ker splošni komunikacijski načrt ne zajema načela upravljanja sprememb in vzroke za odpor, se ne osredotoča na ustrezne prejemnike, torej tistim, katerim je v svojem bistvu namenjen.

S komunikacijskim načrtom odgovarjamo na specifična vprašanja in skrbimo za uspešno spremembo, kar pomeni poleg komunikacije o prihodnosti tudi komunikacijo o trenutnem stanju.

Upravljanje sprememb je več kot samo komunikacija

Projektne ekipe so glavni vir informacij o spremembi. Zato predstavljajo ključnega partnerja pri integraciji aktivnosti upravljanja sprememb in projektnega vodenja.

Razumevanje najbolj pogostih mitov in ugovorov o upravljanju sprememb, tudi mita o temu, da je komunikacija pri upravljanju sprememb dovolj, pomaga pri uspešnejši koordinaciji ekip za projektno vodenje in ekip za upravljanje sprememb. To pa vod tudi v učinkovitejšo in hitrejšo uvedbo sprememb v organizacijo.

Vir: https://blog.prosci.com/a-communications-plan-is-not-change-management