Veš zakaj?

Vsaka uspešna sprememba se začne z zelo osnovnim vprašanjem. Zakaj? V človeški naravi je želja po razumevanju  vzrokov za aktivnosti ali spremembe. Tako prva komponenta modela ADKAR, zavedanje (Awareness), predstavlja hrepenenje po razumevanju.

Spomnimo: model ADKAR sestoji iz 5 gradnikov oz. elementov:

  • Zavedanje (Awareness)
  • Želja (Desire)
  • Znanje (Knowledge)
  • Sposobnost (Ability)
  • Utrjevanje (Reinforcement)

Cilj vzpostavljanja zavedanja

Preden se lotimo aktivnosti, ki gradijo ali ovirajo izgradnjo elementa zavedanja poglejmo, kako je zavedanje definirano v modelu. Prvi gradnik modela ADKAR je torej definiran kot “Zavedanje potrebe po spremembi” in ne kot “zavedanje , da se sprememba dogaja”. Sprva se razlika zdi trivialna vendar predstavlja pomembno razliko.

Grajenje zavedanja, v skladu z modelom ADKAR, pomeni pojasnjevanje narave spremembe in odgovor na zakaj je sprememba potrebna. Torej pomeni jasno razlago poslovnih razlogov ali priložnosti, ki rezultirajo v potrebi po spremembi. Pomeni pa tudi razlago zakaj je sprememba potrebna ravno zdaj in kakšna so tveganja, če se sprememba ne zgodi. Ne pozabimo, zavedanje smo uspešno zgradili le takrat, ko zaposleni razmišlja na način: “Razumem naravo spremembe in razumem zakaj potrebujemo ravno to spremembo.” Prav to pa je moč in bistvo modela individualne spremembe.

Kaj gradi zavedanje potrebe po spremembi?

  • Komunikacija med ljudmi
  • Dostop do informacij
  • Dogodki
  • Opazne okoliščine
  • Pripravljene in dostopne poslovne informacije
  • Katastrofalne nesreče
  • Občutno slabša finančna slika

Primer aktivnosti za dvig zavedanja

  • Sporočilo sponzorja
  • Pogovor med vodji
  • Splošna komunikacija z zaposlenimi

Ovire pri grajenju zavedanja

Zgraditi zavedanje je lahko veliko težje kot se sprva sliši. Kot primer navedimo pošiljatelja informacije o spremembi. Ali mi zaupamo? Verjamemo v naveden razlog (zakaj) spremembe? Gre za enak proces, s katerim se srečujemo tudi v našem vsakodnevnem življenju, v katerem prav tako pogosto naletimo na ideje za spremembe s katerimi se ne strinjamo.

Manager sprememb mora razumeti aktivnosti, ki spodbujajo zavedanje in vzeti v obzir faktorje in sile odpora, ki preprečujejo ciljni publiki sprejemanje sporočil, ki gradijo zavedanje. V nekaterih primerih so faktorji odpora tako močni, da bo tudi najboljši komunikacijski plan nezadosten. Učinkovito upravljanje sprememb je zasnovano na način, da prepozna in izniči ali vsaj minimizira faktorje upora.

Potencialni faktorji upora

  • Udobje v trenutnem območju udobja,
  • Šibka kredibilnost vira spremembe ali pošiljatelja sporočila o spremembi,
  • Zanikanje resničnosti ali pravilnosti vzrokov za spremembo,
  • Razprave okoli razlogov za spremembo,
  • Govorice in/ali dezinformacije.

Pomembnost posvečanja pozornosti zavedanju

Včasih se zdi lažje oziroma bolj priročno, kot zasnovati in izvajati aktivnosti za dvig zavedanja, »skočiti« neposredno na 3. komponento modela ADKAR, znanje. Velikokrat se zgodi, da so zaposleni najprej poslani na izobraževanje in treninge, ki so označeni kot začetek individualne spremembe. Rezultat je predvidljiv: zaposleni se udeležijo treninga, vendar na njem sedijo s prekrižanimi rokami in se sprašujejo zakaj so sploh tam. Ob pomanjkanju zavedanja in želje po spremembi bo grajenje znanja neuspešno. Taka situacija lahko velikokrat celo ustvari dodaten odpor.

V Prosci raziskavi je bilo pomanjkanje zavedanja prepoznano kot prvi in najpogostejši razlog odpora zaposlenih. Udeleženci raziskave poročajo, da zaposleni niso bili predani novemu načinu dela in so se celo aktivo upirali spremembi. Glavni razlog je bil pomanjkanje informacij o tem zakaj je sprememba sploh potrebna. Če spregledamo ali celo ignoriramo pomembnost zavedanja, tvegamo precejšnje povečanje odpora do spremembe, kar rezultira v upočasnjenem napredku in manjšem ROI.

Če je podjetje v težavah, katerih se zavedajo tudi zaposleni, bo izgradnja zavedanja precej lažja. Verjetno bo veliko zaposlenih proaktivno opazilo, da je nekaj narobe in so potrebne spremembe. Na drugi strani pa je grajenje zavedanja, ko je podjetje uspešno, veliko bolj naporno. Strokovnjaki na področju upravljanja sprememb bodo potrebovali več napora, da bodo zgradili jasen razlog za spremembe in jo jasno predstavili zaposlenim.

Vir: https://blog.prosci.com/the-power-of-gratitude